Le récent épisode dit « affaire Akilé » à la SENELEC a provoqué une onde de choc dans le monde de la gouvernance des entreprises publiques sénégalaises. Une société d'acquisition de compteurs se retrouve au cœur d'une polémique alimentée, non par les actionnaires ou les tutelles sectorielles, mais par un syndicat. À quelques kilomètres de là, la SENEAU réalise des acquisitions similaires dans le plus grand calme institutionnel. Ce contraste saisissant n'est pas le fruit du hasard. Il est le révélateur d'une pathologie profonde : lorsque la gouvernance est opaque, le syndicat comble le vide. Et lorsque ce vide devient chronique, une seule issue structurelle s'impose : la privatisation.

Deux entreprises, deux logiques, un même acte de gestion

Au cœur de l'affaire qui agite depuis plusieurs semaines les couloirs de la SENELEC, se trouve un marché d'acquisition de compteurs électriques conclu avec la société Akilé. La direction générale a engagé ce contrat dans le cadre de son programme de modernisation du parc de compteurs prépayés. Acte banal, diront les spécialistes des marchés publics. Acte « suspect », répliquent certains responsables syndicaux, qui ont publiquement remis en cause la régularité du marché, ses conditions d'attribution et sa justification économique.

Ce faisant, le syndicat de la SENELEC n'a pas simplement exercé son droit d'alerte  droit légitime et protégé par la loi. Il s'est substitué aux organes de contrôle compétents : l'ARMP, la Cour des Comptes, le Conseil d'Administration, voire l'IGE. Il a instruit le dossier à sa façon, rendu son verdict dans l'espace médiatique, et transformé un acte de gestion ordinaire en affaire d'État.

À la même période, la Société Nationale des Eaux du Sénégal (SENEAU) peut à une acquisition de compteurs d'eau dans le cadre de son plan d'expansion du réseau. Même nature de contrat, même type de fournisseur, même logique économique. Résultat ? Zéro polémique. Aucune déclaration syndicale. Aucune mise en cause publique de la direction. Le conseil d'administration a délibéré, les directions techniques ont instruit, les marchés ont été attribués selon les procédures en vigueur.

À la SENEAU, chacun sait ce qu'il fait, pourquoi il le fait, et dans quel cadre il l'autorise. À la SENELEC, le flou institutionnel ouvre la porte à toutes les suspicions.

Cette différence de traitement n'est pas anodine. Elle soulève une question de fond : pourquoi ce qui est un acte de gestion ordinaire dans une entreprise devient-il une « affaire » dans une autre ?

SENEAU vs SENELEC : une comparaison institutionnelle

SENEAU : la clarté des rôles comme facteur de stabilité

La SENEAU est une entreprise publique récente, née d'une réorganisation du secteur de l'hydraulique urbaine sénégalaise. Sa gouvernance est structurée autour de trois piliers qui, ensemble, produisent un équilibre institutionnel solide :

®    Des procédures formalisées et connues de tous les acteurs internes. Chaque acte de gestion acquisition, recrutement, investissement est encadré par un référentiel documenté, accessible et opposable.

®    Des syndicats qui connaissent leur périmètre. À la SENEAU, les organisations syndicales s'occupent de ce qui les concerne : conditions de travail, négociations salariales, dialogue social. Elles ne prétendent pas auditer les marchés, superviser les directeurs techniques ou dicter les choix d'investissement.

®    Un conseil d'administration fonctionnel. Les administrateurs exercent leur rôle de surveillance stratégique. Ils reçoivent les rapports, posent des questions, approuvent ou rejettent. Le circuit de décision est lisible.

Le résultat est une organisation où chacun sait qui fait quoi. La direction décide. Le CA supervise. Les syndicats négocient. Les contrôles vérifient. Ce partage clair des rôles n'empêche pas les erreurs aucune organisation n'en est exempte mais il empêche que l'incertitude devienne le terreau de la suspicion généralisée.

 SENELEC : les vecteurs de l'ingérence

La SENELEC est une entreprise plus ancienne, plus complexe, et surtout plus exposée. En charge de la production, du transport et de la distribution de l'énergie électrique, elle opère dans un secteur à fort enjeu politique, économique et social. Ces caractéristiques auraient dû militer pour une gouvernance particulièrement rigoureuse. C'est tout le contraire qui s'est produit.

À la SENELEC, les périmètres de décision ne sont pas toujours ni clairs ni documentés. Le conseil d'administration peine à exercer sa mission de surveillance.

Dans ce contexte de flou institutionnel, le syndicat ne comble pas un vide il en est la conséquence inévitable. Lorsque les agents ne comprennent pas pourquoi certaines décisions sont prises, , lorsque les rumeurs circulent plus vite que les notes de service, le syndicat devient l'organe de facto de la gouvernance interne. Il enquête, dénonce, mobilise. Non par excès de zèle, mais parce que personne d'autre ne joue ce rôle.

L'affaire Akilé s'inscrit parfaitement dans ce schéma. Le syndicat n'a pas inventé ses soupçons de toutes pièces… une méfiance installée par des années de gouvernance insuffisamment rigoureuse.

La privatisation : non comme punition, mais comme solution structurelle

Certains observateurs concluront de ce constat qu'il faut « mieux gérer » la SENELEC, renforcer sa communication interne, former ses cadres à la gestion des parties prenantes, réviser ses procédures. Ces recommandations sont utiles. Elles ne sont pas suffisantes.

La vraie question est celle-ci : pourquoi la SENELEC produit-elle, depuis des décennies, des crises de gouvernance à répétition ? Pourquoi les réformes engagées et elles ont été nombreuses — n'ont-elles pas produit une normalisation durable ? La réponse réside dans la nature même de l'entreprise publique à l'africaine telle qu'elle fonctionne au Sénégal.

Le péché originel des entreprises publiques : l'absence de discipline de marché

Une entreprise publique qui échappe à la sanction du marché développe, avec le temps, des pathologies spécifiques. Sans actionnaire privé exigeant du rendement, sans risque de faillite, sans pression concurrentielle, les incitations à la performance s'érodent. Les circuits de décision se bureaucratisent. Les responsabilités se diluent. Les syndicats, sentant cette dilution, comblent l'espace.

La SENELEC, malgré les réformes successives, n'a jamais été structurellement réorganisée pour échapper à ses pathologies. Elle demeure une entreprise d'État qui se gère comme telle, avec toutes les contradictions que cela implique.

La filialisation n'est pas la solution : une mise en garde préalable

Avant de plaider pour la privatisation, il convient d'écarter une fausse solution qui revient régulièrement dans le débat : la filialisation. L'idée est séduisante en apparence scinder la SENELEC en entités spécialisées (production, transport, distribution), espérant que la séparation produise, comme par magie, la rigueur que la structure intégrée n'a pas su générer.

Cette logique est trompeuse. Si les pathologies de gouvernance l'opacité des procédures, la confusion des rôles, l'absence de discipline managériale sont inhérentes à la culture institutionnelle et non à la taille ou à la structure juridique, la filialisation ne fait que reproduire ces pathologies en les multipliant. On obtient trois entités opaques au lieu d'une. On fragmente la responsabilité sans la clarifier. On dilue encore davantage l'imputabilité.

On ne transforme pas le plomb en or en le découpant en trois morceaux

Cette formule résume avec force le piège de la réforme cosmétique. La filialisation sans changement de régime d'incitations sans introduction d'un actionnaire privé exigeant, sans discipline de marché réelle est une restructuration de façade. Elle peut même aggraver la situation en créant de nouveaux centres de pouvoir syndical, de nouveaux périmètres de conflits institutionnels, et une gouvernance encore plus complexe à piloter pour la tutelle.

La réforme véritable n'est pas celle qui change les organigrammes. C'est celle qui change les comportements. Et les comportements ne changent que lorsque les incitations changent.

C'est pourquoi la réponse structurelle ne peut être la filialisation, mais bien la privatisation avec tout ce que cela implique de conditions et de garde-fous.

La privatisation comme réponse aux défaillances structurelles

La privatisation n'est pas une idéologie. C'est un outil. Dans le cas de la SENELEC, elle répondrait à des défaillances structurelles précises et documentées :

®    Elle introduirait une discipline de marché : un actionnaire privé exige des comptes, impose des objectifs, sanctionne les contre-performances.

®    Elle clarifierait les rôles institutionnels : dans une entreprise privée cotisante, les syndicats n'ont pas vocation à instruire les marchés publics. Le périmètre du dialogue social est clair et contractuellement défini.

®    Elle renforcerait la transparence des procédures : pour attirer des investisseurs, une entreprise doit documenter ses processus, respecter ses procédures, et publier des états financiers audités. L'opacité devient un risque commercial.

®    Elle permettrait une mobilisation de capitaux privés pour le financement des infrastructures, allégeant ainsi la charge sur les finances publiques.

Des expériences africaines comparables le confirment. En Côte d'Ivoire, la CIE (Compagnie Ivoirienne d'Électricité) opère depuis 1990 dans le cadre d'une concession privée. Malgré ses propres défis, elle a globalement réussi à maintenir une discipline opérationnelle et financière que les entreprises entièrement publiques de la sous-région peinent à atteindre. Au Maroc, la privatisation partielle de l'OCP et la mise en concession d'actifs stratégiques ont produit des résultats transformatifs.

La privatisation de la SENELEC n'est pas une capitulation de l'État. C'est la reconnaissance que certaines fonctions sont mieux exercées avec la rigueur qu'impose l'actionnaire privé

Ce que l'affaire Akilé enseigne sur le modèle de gouvernance

Au-delà de la SENELEC, l'affaire Akilé est une invitation à relire le modèle de gouvernance des entreprises publiques sénégalaises dans son ensemble. Plusieurs enseignements s'en dégagent.

Leçon 1 : La documentation des procédures n'est pas un luxe administratif

La principale raison pour laquelle le syndicat de la SENELEC a pu prospérer dans ses accusations est l'absence ou la faiblesse d'une documentation claire des procédures de passation des marchés. Si le marché Akilé avait été instruit selon un référentiel connu et accessible, si les critères d'attribution avaient été consignés dans un dossier d'analyse opposable, si la direction avait communiqué proactivement sur les raisons de son choix, la polémique n'aurait pas eu de prise.

C'est précisément ce que fait la SENEAU. Et c'est précisément ce que je décris dans mon ouvrage Gouverner est un Métier : la gouvernance ne s'improvise pas, elle se construit, procédure par procédure, document par document, décision par décision tracée.

Une institution sans mémoire écrite est une institution sans jurisprudence. Elle répète ses erreurs parce qu'elle ne peut pas les lire

Cette observation tirée de mon ouvrage prend toute sa résonance dans l'affaire Akilé. Si la SENELEC avait capitalisé sur ses expériences d'acquisition passées leurs succès, leurs difficultés, leurs leçons le marché Akile aurait été instruit dans un cadre de référence solide, documenté, opposable à toute contestation.

Leçon 2 : Un syndicat informé vaut mieux qu'un syndicat exclu

La dérive syndicale à la SENELEC n'est pas le produit d'une malveillance. Elle est le produit d'une exclusion. Lorsque les travailleurs et leurs représentants ne comprennent pas les décisions de gestion, lorsqu'ils n'ont accès ni aux informations ni aux explications, ils interprètent le silence comme une preuve de faute. La solution n'est pas de réduire les prérogatives syndicales elles sont légitimes mais de les réorienter vers leur domaine naturel en assurant la transparence qui rend cette réorientation possible.

Le dialogue social ne se décrète pas. Il se mérite, par la transparence de ceux qui dirigent et la discipline de ceux qui revendiquent

Dans une organisation où le management communique ses décisions, les justifie et les documente, le syndicat n'a plus de raison d'instruire les marchés. Son énergie naturelle se déplace vers sa vocation première : la défense des conditions de travail et la négociation collective.

Pour une réforme structurelle

L'affaire Akilé n'est pas une affaire de compteurs. Ce n'est pas non plus une simple affaire de syndicat. C'est le symptôme d'un mal profond : une entreprise publique dont les règles du jeu interne sont si floues que chacun prétend faire la loi.

La SENEAU offre la preuve que c'est possible autrement. Même secteur d'utilité publique, même Sénégal, mêmes contraintes sociales : mais des procédures claires, des rôles définis, un syndicat qui connaît ses limites. La différence n'est pas magique. Elle est managériale et institutionnelle.

Mais la démonstration est aussi la suivante : pour reproduire la SENEAU à l'échelle de la SENELEC, il ne suffit pas de mieux former les managers ou de mieux rédiger les procédures. Il faut changer le régime d'incitations. Il faut introduire la discipline que seul l'actionnaire privé exige vraiment. Il faut, en un mot, privatiser intelligemment, progressivement, et socialement responsable.

La privatisation de la SENELEC n'est pas la fin de l'histoire. C'est le commencement d'une gouvernance sérieuse.

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RÉFÉRENCES ET SOURCES
1. Lansana Gagny Sakho, Gouverner est un Métier, L'Harmattan-Sénégal, 2026.
2. Loi n° 2006-16 du 30 juin 2006 portant création et organisation de la Société Nationale d'Électricité (SENELEC), Sénégal.
3. Décret n° 2022-837 portant création de la Société Nationale des Eaux du Sénégal (SENEAU).
4. Rapport annuel de la Commission de Régulation du Secteur de l'Électricité (CRSE), exercice 2024.
5. Banque Mondiale, Rapport sur les entreprises d'État en Afrique subsaharienne : Performance, gouvernance et réforme, 2023.
6. OCDE, Lignes directrices sur la gouvernance des entreprises publiques, révision 2023.
7. Expérience CIE Côte d'Ivoire : modèle de concession privée dans le secteur électrique, étude de cas PNUD, 2021.
8. Autorité de Régulation des Marchés Publics (ARMP), Rapport d'activités 2024, Sénégal.