Cet article est tiré de l'ouvrage « Gouverner est un Métier — Expériences, leçons et recommandations d'un praticien africain » (Éditions L'Harmattan Sénégal, 2026). Il en constitue une synthèse accessible, destinée à un public de praticiens, de décideurs, d'étudiants et de citoyens engagés dans le débat sur la gouvernance publique africaine.

 Il existe dans le débat économique africain une idée largement répandue : les entreprises publiques seraient condamnées à mal fonctionner. Trop politisées, trop lourdes, trop coûteuses, elles seraient par nature inefficaces. Cette conviction est confortable. Elle évite de poser la vraie question. Car le problème n’est pas la propriété publique. Le problème est avant tout celui de la gouvernance.

Ayant dirigé l’OFOR puis l’ONAS dans un secteur aussi sensible que celui de l’eau et de l’assainissement, j’ai pu constater qu’une institution publique peut être performante, se transformer et rendre compte de ses résultats, à condition de disposer d’un mandat clair, d’une direction compétente et de mécanismes de contrôle efficaces.

L’illusion du statut

L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à confondre le statut juridique d’une organisation avec sa capacité à créer de la valeur. Une entreprise publique n’est pas condamnée à l’inefficacité, pas plus qu’une entreprise privée n’est automatiquement performante.

Ce qui distingue les organisations performantes des autres réside dans la qualité de leur gouvernance, la clarté de leur mission, la compétence de leurs dirigeants, l’efficacité de leurs systèmes de contrôle et l’existence d’une véritable redevabilité.

Dans de nombreux pays africains, les entreprises publiques souffrent davantage de la faiblesse de leur gouvernance que de leur statut. Les conseils d’administration sont parfois composés sur des critères de fidélité plutôt que de compétence. Les dirigeants sont souvent perçus comme des bénéficiaires de nominations plutôt que comme les détenteurs d’un mandat de performance. La conséquence est connue : des institutions qui fonctionnent en apparence mais s’affaiblissent progressivement en profondeur.

Ce que j’ai appris de l’intérieur

Mon expérience à l’OFOR et à l’ONAS m’a confirmé qu’aucune transformation institutionnelle ne repose sur les discours. Elle repose sur trois piliers : les indicateurs, les processus et les personnes.

Les indicateurs constituent le premier levier de changement. Une institution qui ne se mesure pas ne peut pas progresser. La mise en place de tableaux de bord, d’indicateurs de performance et de revues régulières permet d’identifier les dysfonctionnements, de suivre les progrès et de rendre les résultats visibles.

Le deuxième levier réside dans les processus. Une institution devient performante lorsqu’elle simplifie ses procédures, clarifie les responsabilités et réduit les circuits inutiles de décision. La qualité du service rendu dépend souvent davantage de l’organisation du travail que des ressources disponibles.

Le troisième levier est humain. Aucun système ne dépasse durablement la qualité des femmes et des hommes qui l’animent. Investir dans les compétences, promouvoir le mérite et protéger les cadres qui défendent l’intérêt général constituent des conditions essentielles de la transformation institutionnelle.

La dépendance politique : le verrou rarement nommé

Toutefois, l’expérience montre qu’il existe un obstacle dont on parle peu : la dépendance politique.

Cette pression prend plusieurs formes. Elle peut se traduire par des recrutements imposés, des interventions dans les marchés publics, des décisions stratégiques prises en dehors des organes de gouvernance ou encore par une exigence implicite de loyauté envers des individus plutôt qu’envers l’institution.

Or une entreprise publique ne peut être performante si ses dirigeants ne disposent pas d’une autonomie minimale pour exercer leur mandat.

La loyauté d’un dirigeant public ne doit pas être dirigée vers une personne. Elle doit être dirigée vers la loi, l’institution, le service public et l’intérêt général.

Le directeur général qui refuse une décision contraire aux intérêts de son institution n’est pas déloyal. Il accomplit son devoir républicain.

La redevabilité : la condition de la performance

La transformation des entreprises publiques repose également sur une véritable culture de la redevabilité.

Cette redevabilité s’exerce d’abord envers les organes de gouvernance et les autorités de contrôle à travers des informations fiables et des rapports sincères.

Elle s’exerce ensuite envers les citoyens et les usagers qui financent, directement ou indirectement, les services publics.

Elle s’exerce enfin envers la société dans son ensemble, à travers l’ouverture au regard de la presse, des experts, des organisations professionnelles et de la société civile.

La performance durable ne naît jamais de l’absence de contrôle. Elle résulte au contraire de l’existence de mécanismes permanents d’évaluation et de correction.

L’exemple de l’ADEPME

Cette exigence concerne également les structures d’appui au secteur privé comme l’ADEPME. La mission d’accompagnement des PME est stratégique pour l’économie nationale. Mais une agence chargée de promouvoir la bonne gestion auprès des entreprises ne peut remplir pleinement son rôle que si elle applique elle-même les standards de gouvernance, de transparence et d’évaluation qu’elle recommande aux autres.

Autrement dit, on ne peut pas promouvoir la bonne gouvernance depuis une institution qui ne la pratique pas.

Un choix collectif

La performance des entreprises publiques africaines est avant tout une question de choix collectifs.

Elle dépend de la place accordée à la compétence dans les nominations, de l’indépendance des organes de gouvernance, de la qualité des systèmes de contrôle et de la capacité des dirigeants à être jugés sur leurs résultats plutôt que sur leurs relations.

Tant que les conseils d’administration fonctionneront comme des chambres d’enregistrement, tant que les nominations seront assimilées à des récompenses et tant que la performance sera évaluée principalement sur des critères politiques, les entreprises publiques resteront en difficulté.

La bonne nouvelle est que cette situation n’est pas une fatalité.

L’expérience montre qu’une entreprise publique peut être performante lorsque son mandat est clair, sa gouvernance solide et ses dirigeants responsabilisés.

Le vrai débat n’est donc pas de savoir si une entreprise est publique ou privée. Le vrai débat est de savoir si elle est bien gouvernée. C’est cette conviction que j’ai voulu défendre dans Gouverner est un Métier, en m’appuyant sur l’expérience concrète d’un praticien de l’action publique en Afrique.