En clôture de mon ouvrage « Gouverner est un Métier », j'ai voulu adresser une note directe aux jeunes cadres africains qui aspirent à exercer des responsabilités publiques. Non pas un discours d'encouragement général, mais une transmission celle d'un praticien qui a gouverné des institutions, conduit des réformes, traversé des tempêtes institutionnelles, et qui sait ce que ce métier exige réellement.

Gouverner n'est pas une récompense

La première confusion que je veux dissiper est celle-ci : une nomination n'est pas une récompense. C'est un mandat. Ce glissement sémantique, apparemment anodin, a des conséquences profondes sur la manière dont les institutions africaines fonctionnent ou dysfonctionnent.

Lorsqu'un jeune cadre perçoit sa nomination comme le fruit d'une fidélité, d'une proximité ou d'une dette, il entre dans sa fonction avec le mauvais logiciel. Il cherche à préserver sa position plutôt qu'à accomplir sa mission. Il dit oui quand il devrait dire non. Il se tait quand il devrait alerter. Il protège l'homme qui l'a nommé plutôt que l'institution qu'il est censé servir.

Un gouvernant directeur général, administrateur, haut fonctionnaire — est au service d'une mission, pas d'une personne. Sa loyauté première est celle qu'il doit au peuple, à la loi, aux institutions. Le jour où cette hiérarchie s'inverse, il cesse d'être un serviteur de l'État pour devenir un instrument de pouvoir.

« La noblesse du service public réside précisément dans cette exigence : servir sans attendre en retour, décider sans craindre de déplaire. »

Ce que le mentorat transmet que les écoles n'enseignent pas

J'ai eu la chance, tout au long de mon parcours, de croiser des mentors. Des hommes et des femmes qui m'ont transmis non pas des techniques, mais une posture. Cette distinction est fondamentale.

Les écoles d'administration enseignent le droit public, la gestion financière, la planification stratégique. Elles forment des techniciens compétents. Mais elles n'enseignent pas ce que c'est que de se retrouver seul face à une décision difficile, de tenir une institution dans la tourmente, de résister à une pression politique tout en maintenant le cap opérationnel.

C'est là que le mentorat devient irremplaçable. Un mentor ne vous dit pas quoi faire. Il vous dit comment penser. Il vous donne accès à l'expérience sédimentée ces situations qu'il a traversées et qui ne figurent dans aucun manuel. Il vous apprend à lire une institution, à comprendre les dynamiques informelles du pouvoir, à distinguer l'urgence du superflu.

Au fil de mes expériences à l'ADEPME, à l'OFOR, à l'ONAS, j'ai mesuré combien chaque grande responsabilité m'avait été facilitée par les leçons — dites ou simplement observées — de ceux qui avaient gouverné avant moi. C'est cette dette de transmission que cet ouvrage, et cet article, cherchent à honorer.

Cinq leçons pour ceux qui veulent gouverner

Voici ce que je voudrais transmettre à tout jeune cadre qui ambitionne d'exercer des responsabilités publiques en Afrique.

La première leçon : maîtrisez votre domaine mieux que quiconque.

L'autorité réelle ne vient pas du titre. Elle vient de la compétence reconnue. Dans une institution, les collaborateurs savent très vite si leur responsable maîtrise son sujet ou s'il navigue à vue. La crédibilité se construit dans les premières semaines et elle conditionne tout le reste. Investissez dans votre formation en continu, lisez, observez, questionnez. Le gouvernant qui cesse d'apprendre commence à décliner.

La deuxième leçon : décidez, assumez, corrigez.

La paralysie décisionnelle est le premier vice des administrations. Elle naît de la peur de se tromper, peur de déplaire, peur d'être tenu responsable. Or une institution a besoin de décisions, même imparfaites, pour avancer. Décidez avec les informations disponibles. Assumez les conséquences. Corrigez rapidement si vous vous êtes trompé. Les collaborateurs pardonnent plus facilement une erreur reconnue qu'une erreur dissimulée.

La troisième leçon : construisez des équipes, pas des cercles de loyaux.

L'une des erreurs les plus fréquentes des nouveaux dirigeants est de s'entourer de personnes qui leur ressemblent et qui pensent comme eux. C'est humain. C'est dangereux. Une institution performante a besoin de diversité de compétences, de perspectives, de sensibilités. Entourez-vous de personnes qui osent vous contredire. Le contradicteur loyal vaut dix fois le flatteur servile.

La quatrième leçon : protégez l'institution, même contre vous-même.

Il arrivera des moments où votre intérêt personnel — votre confort, votre réputation, votre carrière sera en tension avec l'intérêt de l'institution. Ce sont les moments qui définissent un gouvernant. Ceux qui ont laissé une trace durable dans l'histoire des institutions africaines sont ceux qui ont su, à ces moments-là, choisir l'institution.

La cinquième leçon : transmettez à votre tour.

Le mentorat n'est pas une faveur que les aînés font aux jeunes. C'est une responsabilité. Si vous avez bénéficié de l'expérience et du temps d'un mentor, vous avez contracté une dette celle de transmettre à votre tour. Ouvrez votre agenda. Répondez aux sollicitations des jeunes cadres qui cherchent un regard. Partagez vos échecs autant que vos succès. Les échecs enseignent mieux.

L'Afrique a besoin de gouvernants, pas seulement de gestionnaires

Le défi africain n'est pas principalement technique. Les plans de développement existent. Les ressources naturelles existent. Les femmes et les hommes de talent existent. Ce qui manque, c'est la capacité à transformer ces potentiels en résultats institutionnels durables.

Cette transformation exige des gouvernants pas simplement des gestionnaires. Des personnes capables de porter une vision, de conduire le changement, d'assumer l'impopularité de certaines décisions, de résister aux pressions de court terme pour construire dans la durée.

La bonne nouvelle, c'est que ces qualités ne sont pas innées. Elles s'apprennent, se cultivent, se transmettent. C'est tout le sens de cette note de mentorat et de cet ouvrage.

« Aucun système ne dépasse la qualité des femmes et des hommes qui le portent. »

Voilà la conviction qui traverse chaque page de « Gouverner est un Métier ». Et c'est la raison pour laquelle la transmission par le mentorat, par l'exemple, par l'écriture n'est pas un luxe. C'est une urgence.