Dans l'imaginaire collectif, le rapport de la Cour des comptes est redouté. Il est perçu comme une sanction, un acte d'accusation, une menace pour la réputation de ceux qu'il examine. Deux expériences à la tête d'institutions publiques sénégalaises l'OFOR et l'ONAS m'ont convaincu du contraire : un contrôle externe rigoureux, reçu avec lucidité, est l'un des outils les plus puissants dont dispose un dirigeant pour accélérer la transformation de son institution.

I. À l'OFOR : la photographie d'une institution en construction

Lorsque la Cour des comptes publie son rapport sur l'Office des Forages Ruraux, l'OFOR n'a que quelques années d'existence. Elle est littéralement en train de naître sous pression reprendre en main 1 552 forages motorisés et plus de 2 500 points de mise en eau, dispersés sur l'ensemble du territoire national, souvent mal documentés, parfois dégradés.

Le rapport de la Cour met en lumière des insuffisances réelles : un système de management de la qualité non encore pleinement déployé, des procédures à formaliser, des équipes en cours de structuration. Ces constats sont exacts. Mais ils décrivent la réalité d'une institution qui se bâtissait simultanément sur tous les fronts lancer les Délégations de Service Public, structurer les équipes, dialoguer avec les collectivités, gérer les urgences du terrain tout en tentant de répondre aux exigences d'un cadre normatif conçu pour des structures établies de longue date.

« Ce rapport n'était pas un acte d'accusation ; c'était la photographie d'un moment où l'OFOR se construisait sous pression, avec intensité, avec conviction, avec une exigence qui dépassait les moyens disponibles. »

C'est dans cet esprit que nous avons reçu ce document non comme une sentence, mais comme un miroir. Et ce miroir, nous l'avons utilisé méthodiquement : chaque remarque est devenue un chantier, chaque recommandation une feuille de route, chaque critique un moteur.

Les procédures ont été renforcées. Le contrôle interne a été structuré. Les processus RH ont été clarifiés. La collaboration avec les services déconcentrés a été formalisée. Le système qualité a été accéléré. L'audit interne a été professionnalisé. Les outils de pilotage analytique ont été progressivement construits.

« La crédibilité d'une institution ne se mesure pas à l'absence de critiques, mais à sa capacité à y répondre avec lucidité, responsabilité et ambition. »

Cette posture a transformé un moment potentiellement difficile en levier de consolidation institutionnelle. L'OFOR n'a pas subi le contrôle : il s'en est saisi.

II. À l'ONAS : un diagnostic de vérité comme point de départ

La situation est différente lorsque je prends la direction de l'Office National de l'Assainissement du Sénégal en septembre 2017. L'ONAS n'est pas une institution naissante c'est une institution fragilisée. Et c'est précisément le rapport de la Cour des comptes sur la période 2012-2017 qui en dresse le tableau avec une rigueur sans concession.

La Cour révèle une gouvernance affaiblie : retards répétés dans l'adoption des budgets et des états financiers, contrats de performance insuffisamment exécutés, Comité de Direction non actualisé depuis 2010, primes de rendement versées malgré des objectifs non atteints. Elle décrit un pilotage institutionnel défaillant : contrôle interne peu efficace, manuel de procédures obsolète, audit interne affaibli, système d'information fragmenté et instable. Sur le plan financier, elle pointe une situation préoccupante ressources insuffisantes, charges mal maîtrisées, recouvrement faible, passation des marchés défaillante.

Ce document est d'une grande sévérité. Il aurait pu décourager. Il a produit l'effet inverse.

« Aucune réforme durable ne peut s'engager sans un diagnostic lucide. Et c'est précisément cette lucidité, portée par la Cour des comptes, qui a ouvert la voie à la refondation de l'ONAS. »

La réponse a été globale et immédiate. Il ne s'agissait pas d'ajuster à la marge, mais de refonder. Les organes prévus par les textes ont été réactivés. La discipline managériale a été rétablie. Les responsabilités ont été clarifiées. Un pilotage par objectifs a été réintroduit. Les fonctions essentielles Qualité, Audit interne, Hygiène et Sécurité ont été réhabilitées.

Le rapport de 2019, portant sur une période de transformation active, confirme les progrès et identifie les fragilités résiduelles. Il valide les orientations engagées tout en pointant des zones à consolider — système d'information, suivi-évaluation, communication institutionnelle, synergie entre acteurs du secteur. Chaque observation a été traitée comme une priorité opérationnelle.

« Je l'ai considéré comme une feuille de route, un document de vérité permettant de transformer les constats en leviers d'action, les recommandations en priorités et les observations en opportunités de progrès. »

 

III. Ce que ces deux expériences enseignent sur la gouvernance

Au-delà des cas OFOR et ONAS, ces deux expériences dégagent une leçon applicable à l'ensemble des institutions publiques africaines.

La première leçon est celle de la posture.

Un dirigeant public qui perçoit le contrôle externe comme une menace se met en position défensive il cherche à minimiser, à expliquer, à contester.

Un dirigeant qui le perçoit comme un outil de gouvernance en fait une ressource. La différence de résultats entre ces deux postures est considérable.

La deuxième leçon est celle de la transformation systémique. Le rapport de la Cour n'est utile que si ses recommandations sont traitées de manière cohérente et intégrée pas comme une liste à cocher, mais comme la révélation d'un système qui doit être repensé dans sa globalité. C'est cette approche systémique qui a permis à l'ONAS de passer, en quelques années, du statut d'opérateur technique fragile à celui d'acteur stratégique reconnu à l'échelle continentale.

La troisième leçon est celle de la redevabilité assumée. Dans les deux cas, la réponse aux observations de la Cour a été rendue publique non pour se défendre, mais pour démontrer la capacité de l'institution à se transformer. Cette transparence a renforcé la confiance des tutelles, des partenaires et des usagers.

« La gouvernance moderne repose sur la transparence, la redevabilité et la capacité à transformer la critique en moteur de performance. »

Une invitation à changer de regard

Le rapport de la Cour des comptes n'est pas l'ennemi du dirigeant public. C'est, lorsqu'il est reçu avec maturité et intelligence stratégique, l'un de ses meilleurs alliés.

Il dit la vérité institutionnelle au moment où elle est le plus difficile à entendre et donc le plus utile à recevoir. Il ouvre un espace de transformation que la seule volonté interne n'aurait peut-être pas ouvert aussi vite, ni aussi profondément.

Les institutions publiques africaines ont besoin de contrôle. Elles ont surtout besoin de dirigeants capables de transformer ce contrôle en énergie de réforme. C'est cela, gouverner.