FORMER LES GOUVERNANTS AFRICAINS DE DEMAIN

L'Afrique ne manque pas de fonctionnaires elle manque de gouvernants. La distinction est fondamentale. Un fonctionnaire exécute des procédures ; un gouvernant exerce un jugement. Le premier suit des règles ; le second sait quand les règles ne suffisent pas et comment agir dans les zones grises de la décision publique. Former cette deuxième catégorie de femmes et d'hommes capables de gouverner vraiment, pas seulement d'administrer est le défi de formation le plus pressant du secteur public africain.

I.  Le déficit de formation : un problème structurel

Les grandes écoles de gouvernance africaines École Nationale d'Administration du Sénégal, École Nationale d'Administration et de Magistrature du Niger, Institut National d'Administration Publique du Maroc, et leurs sœurs à travers le continent ont formé des générations de cadres publics compétents et dévoués. Ces institutions ont joué un rôle irremplaçable dans la construction des États africains postcoloniaux, et leur contribution mérite d'être saluée sans ambiguïté.

Mais ces institutions font face aujourd'hui à des défis qu'elles n'ont pas encore pleinement relevés. Leurs programmes de formation initiale reflètent souvent une conception de l'administration publique héritée des années 1960-1970 centrée sur le droit administratif, la procédure budgétaire et la hiérarchie bureaucratique. Ces compétences restent nécessaires, mais elles sont insuffisantes pour préparer des managers publics capables de diriger des agences complexes dans un environnement changeant, de piloter des réformes institutionnelles profondes, de gérer des partenariats public-privé, de naviguer dans les négociations internationales, ou de conduire des transformations numériques.

Le problème n'est pas seulement curriculaire. Il est aussi pédagogique. La formation initiale des cadres publics africains est encore largement dominée par la transmission de connaissances plutôt que par le développement de compétences. Les étudiants apprennent des textes, des procédures et des théories ; ils pratiquent peu la résolution de problèmes complexes, la décision dans l'incertitude, la gestion des conflits d'intérêt, ou la communication dans des contextes politiquement sensibles. Ces compétences-là ne s'apprennent pas dans les manuels elles s'acquièrent par la pratique guidée, le retour d'expérience structuré, et l'immersion dans des situations réelles.

II.  Ce que la formation des gouvernants doit transmettre

La pensée stratégique et la décision dans la complexité

Le premier domaine de compétence d'un gouvernant public est la pensée stratégique la capacité à analyser des situations complexes, à identifier les enjeux essentiels au-delà du bruit ambiant, à anticiper les conséquences à moyen et long terme des décisions, et à construire des coalitions capables de porter les réformes dans la durée. Cette compétence ne s'enseigne pas par des cours magistraux. Elle se développe par la confrontation à des cas réels, par des exercices de simulation, par le travail en équipes pluridisciplinaires sur des problèmes concrets.

Les meilleurs programmes de formation au leadership public dans le monde Harvard Kennedy School, Sciences Po Executive Education, Lee Kuan Yew School of Public Policy ont en commun d'avoir massivement investi dans la méthode des cas : des études de cas détaillées de décisions publiques réelles, analysées sous toutes leurs facettes, débattues collectivement, et enrichies par l'expérience vécue de praticiens qui ont été en situation de décision. Cette méthode est transposable en Afrique à condition d'investir dans la production de cas africains, documentant les expériences de gouvernance du continent plutôt que de copier des cas américains ou européens.

L'intégrité et l'éthique du service public

Le deuxième domaine est celui de l'éthique et de l'intégrité. La corruption, les conflits d'intérêt, le clientélisme ces pathologies du service public africain ne sont pas des fatalités culturelles. Ce sont les conséquences prévisibles d'institutions mal conçues, de systèmes d'incitation pervers, et d'un déficit de formation éthique. Former des gouvernants capables de résister aux pressions, de gérer les conflits d'intérêt avec transparence, et de maintenir l'intégrité de leur action dans des environnements politiques complexes est un objectif de formation aussi important que la maîtrise des techniques de gestion.

III.  Le modèle de l'école de gouvernance praticienne

Ce que je plaide depuis plusieurs années et que l'agenda du Cercle des Administrateurs Publics cherche à concrétiser c'est la création d'un dispositif de formation qui soit résolument ancré dans la pratique. Non pas une école de plus qui délivre des diplômes à des jeunes cadres, mais un espace de formation continue pour les praticiens en exercice directeurs, administrateurs, managers publics de niveau intermédiaire et supérieur qui combinerait des modules de formation thématique sur les grands enjeux de la gouvernance africaine, des études de cas africains documentées et débattues collectivement, des immersions dans des organisations performantes du continent, et des espaces de retour d'expérience entre pairs.

Ce modèle existe il est inspiré des executive education programs des grandes universités et de l'expérience des instituts de formation au leadership public qui ont transformé la gouvernance dans des pays comme Singapour ou le Rwanda. Il est transposable en Afrique, à condition de ne pas simplement copier un modèle existant mais de le concevoir à partir des besoins réels des managers publics africains, avec des formateurs africains qui connaissent les réalités du continent.

Le Cercle des Administrateurs Publics, avec son projet d'Académie africaine de management public, incarne cette ambition. L'objectif n'est pas de concurrencer les ENA nationales c'est de les compléter, en offrant un espace de formation continue post-initiale qui permette aux cadres publics africains de se ressourcer, de se mettre à jour, et d'enrichir leur pratique tout au long de leur carrière. Un tel dispositif devrait être financé par les États africains, les organisations panafricaines, et les partenaires au développement qui mesurent l'impact multiplicateur de l'investissement dans la qualité des institutions humaines.

IV.  Les obstacles à surmonter

Le financement et la soutenabilité

Le premier obstacle est le financement. Les programmes de formation au leadership public de haut niveau coûtent cher en formateurs de qualité, en développement de cas pédagogiques, en infrastructures adaptées. Les États africains, pressés par des priorités budgétaires concurrentes, hésitent à y investir massivement. Les partenaires au développement financent volontiers des formations techniques sectorielles, mais peinent à soutenir des programmes qui visent à améliorer la qualité générale du management public un impact difficile à mesurer à court terme.

Pourtant, le retour sur investissement est réel et documenté. Des études menées dans plusieurs pays montrent que la qualité des institutions et des dirigeants publics est l'un des déterminants les plus puissants de l'efficacité de l'aide au développement et de la croissance économique à long terme. Investir dans la formation des gouvernants, c'est améliorer l'efficacité de tous les autres investissements publics. Cette logique mérite d'être portée avec force dans les dialogues de politique budgétaire et les négociations avec les partenaires au développement.

La résistance institutionnelle

Le deuxième obstacle est la résistance des institutions existantes. Les ENA nationales, les ministères de la Fonction publique, et d'autres acteurs du paysage de la formation publique africaine peuvent percevoir un nouveau dispositif comme une concurrence ou une critique implicite de leur travail. Cette résistance est compréhensible et elle doit être gérée avec intelligence, en positionnant clairement le nouveau dispositif comme complémentaire plutôt que concurrent, en cherchant des partenariats avec les institutions existantes, et en valorisant leur contribution plutôt que de la minimiser.

L'expérience du CAP au Sénégal illustre cette dynamique. Le Cercle des Administrateurs Publics n'a pas cherché à remplacer les institutions de formation existantes il a cherché à créer un espace de réflexion et d'échange entre praticiens que ces institutions n'offraient pas. Cette complémentarité a permis de développer des partenariats fructueux plutôt que des rivalités stériles. Le même principe doit guider le développement de l'Académie africaine de management public.

La question de la reconnaissance et de la certification

Le troisième obstacle est celui de la reconnaissance. Une formation continue au leadership public n'a de valeur que si elle est reconnue par les employeurs publics, par les systèmes de promotion et de progression de carrière, et par la communauté professionnelle des managers publics. Sans cette reconnaissance formelle, les agents publics n'auront pas l'incitation à investir le temps et l'énergie que ces programmes exigent, et les organisations publiques ne dégageront pas les ressources nécessaires pour y envoyer leurs cadres.

Construire cette reconnaissance suppose un travail institutionnel délicat : accréditer les programmes par des autorités compétentes nationales et continentales développer des certifications professionnelles reconnues par les corps de la fonction publique, et intégrer la formation continue dans les critères de promotion et de nomination aux postes de responsabilité. L'Ordre des administrateurs agréés du Québec dont je suis membre offre un modèle intéressant : une certification professionnelle exigeante, un code de déontologie contraignant, une formation continue obligatoire, et une communauté professionnelle qui valorise l'excellence du management public. Un modèle analogue, adapté aux réalités africaines, pourrait transformer la culture managériale du secteur public du continent.

V.  Une ambition continentale

La formation des gouvernants africains ne peut pas rester une affaire exclusivement nationale. Les défis de la gouvernance africaine sont partagés à travers le continent corruption, faiblesse institutionnelle, déficit de compétences managériales, politisation excessive des administrations. Les solutions, si elles doivent être adaptées aux contextes nationaux, peuvent bénéficier d'une mutualisation des expériences et des ressources à l'échelle continentale.

L'Union africaine, dans le cadre de son Agenda 2063, a reconnu l'importance du renforcement des capacités institutionnelles comme condition du développement durable. La Commission de l'Union africaine soutient plusieurs initiatives en ce sens. Mais l'ambition doit être plus grande : il s'agit de construire un écosystème continental de formation au leadership public, articulant des institutions nationales réformées, des centres régionaux d'excellence, et un réseau panafricain de praticiens-formateurs capables de transmettre les leçons du continent à ses propres enfants.

Cette ambition n'est pas utopique. Elle est à portée de main, si les États africains, les organisations panafricaines, et les partenaires au développement acceptent de l'inscrire au rang de leurs priorités stratégiques. Et elle est urgente parce que chaque année sans cette formation est une année de décisions publiques de moindre qualité, d'institutions qui ne tiennent pas leurs promesses, de citoyens africains privés de la gouvernance qu'ils méritent.

Le rôle des praticiens expérimentés dans la transmission

Une dimension souvent négligée de la formation au leadership public est le rôle des praticiens expérimentés eux-mêmes. Les dirigeants publics qui ont accumulé vingt ou trente ans d'expérience institutionnelle portent un savoir tacite d'une valeur inestimable des intuitions affinées par l'expérience, une connaissance profonde des dynamiques politiques et bureaucratiques, une compréhension des pièges et des écueils que les manuels ne décrivent pas. Ce savoir risque de disparaître si aucun mécanisme ne permet de le transmettre.

Les programmes de mentorat couplant des cadres juniors avec des dirigeants expérimentés sont l'un des outils les plus efficaces de transmission de ce savoir tacite. Ils existent dans le secteur privé, dans les grandes organisations internationales, dans les universités. Ils sont rares dans le secteur public africain. Les construire suppose de valoriser institutionnellement le rôle de mentor, de dégager du temps pour cette activité dans les agendas surchargés des dirigeants, et de créer des cadres structurés d'échange qui permettent à la relation de mentorat de produire ses effets. C'est un investissement modeste en moyens, mais potentiellement transformateur en impact. La responsabilité de ma génération de praticiens africains est de ne pas emporter avec nous ce que nous avons appris, mais de le transmettre délibérément, généreusement, et avec la conviction que la prochaine génération fera mieux que nous.

Former les gouvernants africains de demain n'est pas un projet académique c'est un projet politique au sens noble du terme. C'est choisir de construire les conditions d'une Afrique mieux gouvernée, plus prospère, et plus juste. C'est investir dans les femmes et les hommes qui porteront les réformes dont le continent a besoin. C'est reconnaître que la qualité des institutions publiques africaines dépend, in fine, de la qualité de ceux qui les dirigent.

Trente ans de pratique institutionnelle m'ont convaincu que les compétences de gouvernance s'apprennent. Elles ne sont pas innées. Elles se développent par la formation, l'expérience, et la réflexivité la capacité à tirer les leçons de ses propres décisions et à les intégrer dans sa pratique future. L'école de gouvernance praticienne que je plaide n'est pas un rêve c'est une nécessité. Et c'est, pour ma génération de praticiens africains, une responsabilité que nous devons assumer avant de passer le relais.