NOMMER N'EST PAS RÉCOMPENSER : GOUVERNER AVEC CEUX AVEC QUI L'ON A GAGNÉ

« Il faut gouverner avec ceux avec qui l'on a gagné. » La formule revient à chaque alternance, comme une évidence de bon sens politique. Dans un pays qui ambitionne de se développer, elle est pourtant une contradiction dans les termes. Diriger une agence, un office ou une société nationale n'est pas un trophée que l'on remet aux fidèles : c'est un mandat confié au nom du peuple. Lorsque la nomination devient une récompense, l'institution continue de fonctionner en apparence, mais elle se délite en profondeur.

I.  Le syndrome de la gouvernance de récompense

La logique de la récompense est l'une des pathologies les mieux documentées de l'administration publique en Afrique subsaharienne. Le politologue Goran Hyden y voit une manifestation de l'« économie d'affection » : un système où les ressources de l'État, postes de responsabilité compris, sont distribuées selon la réciprocité sociale et la fidélité politique plutôt que selon le mérite. Jean-François Bayart l'a nommée autrement : la « politique du ventre », où l'accès à l'État est perçu comme le droit légitime des vainqueurs électoraux.

Cette logique n'est pas propre au Sénégal. On la retrouve, sous des formes variées, au Ghana, en Côte d'Ivoire, au Kenya ou au Nigeria. Mais ses effets sont partout les mêmes. Les mêmes problématiques reviennent depuis les années 2000, presque inchangées, parce que les mêmes causes produisent les mêmes effets : la politisation progressive du secteur parapublic affaiblit les institutions, ralentit les réformes et fragilise la continuité de l'action publique.

On n'apprend pas à être directeur général comme on occupe un poste de représentation. Piloter une entité parapublique exige une compréhension fine des systèmes organisationnels, la maîtrise des enjeux techniques et financiers, la capacité de décider dans l'incertitude et de porter une vision dans la durée. La gouvernance n'est ni un héritage automatique ni une récompense politique. C'est un métier.

Grille d'analyse de l'auteur, d'après Gouverner est un Métier, chapitres VIII et IX.

II.  Ce que coûte une nomination de complaisance

Le coût d'une mauvaise nomination ne figure dans aucun budget. Il ne se lit pas dans les rapports annuels. Il est pourtant considérable, et il se paie pendant des années. Deux expériences documentées dans Gouverner est un Métier en donnent la mesure.

Quand l'instabilité ferme les portes

La Fondation Bill & Melinda Gates avait choisi le Sénégal, parmi plusieurs pays africains, pour structurer le marché de l'assainissement autonome. Ce choix reposait sur des garanties de gouvernance, de stabilité institutionnelle et de compétence technique. Puis les changements successifs à la tête de l'ONAS, les ruptures dans les équipes techniques et les priorités redéfinies à chaque nouvelle direction ont érodé cette confiance. La Fondation a mis fin au programme de structuration des marchés de boues de vidange.

Une opportunité majeure s'est refermée, non pas faute de vision, de ressources ou de pertinence du modèle, mais faute de continuité managériale. Les grands partenaires cherchent ce que le sociologue Niklas Luhmann appelle la confiance systémique : la certitude que l'institution avec laquelle ils s'engagent sera demain ce qu'elle est aujourd'hui, et que ses engagements survivront aux changements de personnes.

Quand les talents s'en vont en silence

À l'OFOR, le même mal a pris une autre forme. Les recrutements politiques ont transformé l'organisation insidieusement, nomination après nomination. Une majorité de cadres expérimentés, formés au prix d'investissements considérables, ont préféré partir plutôt que de travailler dans un environnement où la compétence n'était plus le critère déterminant. D'autres sont restés par attachement, mais se sont désengagés progressivement. L'institution a perdu sa mémoire, son énergie collective et une part de sa capacité à porter les réformes.

C'est le mécanisme qu'Albert Hirschman décrivait dans Exit, Voice, and Loyalty : face à une organisation en déclin, les agents peuvent partir, protester ou se taire. Quand la protestation est obstruée et que la loyauté est réduite à la docilité, il ne reste que la fuite ou la résignation. Chaque départ emporte des compétences, mais aussi la connaissance des dossiers, des partenaires et des erreurs passées : une mémoire vivante qu'aucune procédure écrite ne remplace.

III.  La loyauté républicaine, un malentendu à lever

Au cœur de la gouvernance de récompense se trouve une confusion sur le mot loyauté. Dans l'imaginaire collectif, être nommé est parfois vécu comme une faveur, et la loyauté devient une dette : on attend du nommé qu'il soit reconnaissant, qu'il obéisse, qu'il couvre et qu'il se taise, y compris lorsque les règles élémentaires de la République sont bafouées. Cette loyauté-là n'est pas une vertu républicaine. C'est une dérive institutionnelle, qui transforme le service public en espace de dépendance personnelle.

La seule loyauté qui sied à un serviteur de l'État est celle qu'il doit au peuple, à la loi, aux institutions et au mandat confié, jamais à un homme. Cette distinction est simple à énoncer et difficile à vivre. Elle demande un courage tranquille, quotidien, que nulle médaille ne récompense. C'est pourtant ce courage qui fait les grandes institutions.

IV.  Ce que montrent les pays qui réussissent

Peter Evans et James Rauch ont étudié la qualité des administrations de 35 pays en développement. Leur conclusion est sans ambiguïté : les pays qui recrutent leur haute fonction publique sur le mérite, la stabilisent et la rémunèrent correctement surperforment systématiquement, sur le long terme, ceux qui laissent la politisation envahir leurs administrations.

Depuis 2003, le Rwanda pourvoit les postes de direction de son secteur parapublic par appel à candidatures public, évalué par des comités techniques sur le parcours, les résultats antérieurs et le projet de direction des candidats. Cette pratique est l'une des raisons pour lesquelles des managers africains de la diaspora rentrent au pays prendre des responsabilités institutionnelles. Singapour, de son côté, présente chaque année devant le Parlement les performances de ses entreprises et établissements publics, comparées à leurs objectifs contractuels.

Ces modèles ne sont pas des recettes à importer. Mais ils démontrent une chose : il est possible de choisir les dirigeants sur le mérite sans priver le pouvoir politique de sa légitimité à fixer les orientations stratégiques. Le politique décide du cap ; la compétence décide de qui tient la barre.

Le Sénégal ne manque ni de compétences, ni de technocrates expérimentés, ni de managers capables de conduire des transformations profondes. Encore faut-il leur donner la place qu'ils méritent : non en récompense de leur fidélité, mais en reconnaissance de leur valeur. Tant que les nominations resteront dictées par les équilibres politiques plutôt que par la compétence avérée, nous parlerons d'émergence et de souveraineté comme de promesses suspendues.

Nommer, c'est confier un mandat. C'est engager l'État auprès de ses partenaires, de ses agents et de ses citoyens. Un pays ne se transforme pas par des discours, mais par des dirigeants qui savent, qui veulent et qui peuvent.