GOUVERNER EST UN METIER : CE QUE 30 ANNEES DE PRATIQUE INSTITUTIONNELLE M'ONT APPRIS

On n'apprend pas à gouverner dans les livres. On le découvre dans la résistance des institutions, dans l'épaisseur des contraintes budgétaires, dans la solitude des décisions qui engagent l'avenir d'hommes et de femmes qui vous font confiance. Trente ans de pratique institutionnelle en Afrique m'ont enseigné ce que les écoles d'administration ne formalisent pas toujours : gouverner est un métier, avec ses gestes, ses erreurs, ses apprentissages et ses exigences propres. Ce texte est une tentative de capitalisation non pas un bilan personnel, mais une contribution à la réflexion collective sur ce que signifie gouverner des institutions publiques africaines au XXIe siècle.

I.  L'entrée dans le métier : ce que l'on croit savoir

Lorsque j'ai pris mes premières responsabilités à la tête d'une agence publique au Sénégal, j'étais convaincu de deux choses : que la compétence technique suffisait à produire des résultats, et que les institutions, une fois réformées sur le papier, se transformeraient d'elles-mêmes dans les faits. Ces deux convictions n'ont pas résisté au contact de la réalité.

La compétence technique est nécessaire, mais elle n'est jamais suffisante. Ce que l'on appelle gouvernance au sens plein du terme est une pratique relationnelle, politique et temporelle. Elle implique de composer avec des parties prenantes dont les intérêts divergent, de naviguer dans des environnements institutionnels fragmentés, de construire des coalitions de changement sans que le mandat formel vous en donne toujours les moyens. Elle exige, surtout, une compréhension fine de ce que j'appelle le « poids réel des choses » : le poids des habitudes accumulées, des résistances silencieuses, des équilibres informels qui structurent toute organisation publique.

J'ai pris la direction de l'ADEPME avec une conviction chevillée au corps : les PME sénégalaises manquaient d'accompagnement structuré, et il suffisait de le leur offrir pour que la dynamique s'enclenche. Cette conviction n'était pas fausse. Elle était incomplète. Ce que je n'avais pas mesuré, c'est à quel point la transformation d'une agence publique suppose d'abord une transformation interne des processus, des mentalités, des alliances avant de pouvoir produire des effets externes visibles. Les premières années m'ont appris plus que les deux décennies de formation qui les avaient précédées.

C'est cette compréhension qui ne s'enseigne pas dans les manuels. Elle s'acquiert par l'expérience, par l'erreur, par le recul réflexif sur ses propres décisions. C'est précisément pour cela que gouverner est un métier et que ce métier mérite d'être nommé, documenté, transmis.

II.  Trois décennies, trois leçons fondamentales

La première leçon : la durée comme condition du résultat

L'une des illusions les plus tenaces de la gestion publique africaine est celle du résultat rapide. Les bailleurs, les gouvernements et parfois les dirigeants eux-mêmes succombent à la tentation du résultat visible à court terme inaugurations, chiffres de couverture, taux d'accès au détriment des transformations institutionnelles profondes qui prennent du temps à se consolider.

Mon passage à l'ONAS m'a appris que la durabilité d'une réforme se mesure à sa capacité à survivre à celui qui l'a initiée. Une structure bien conçue, des équipes formées, des procédures intériorisées, des ressources dédiées : voilà ce qui reste. Les inaugurations, elles, s'oublient. J'ai appris à valoriser le travail invisible la réforme des procédures internes, la mise à niveau des équipes, la structuration des outils de suivi autant que le résultat tangible. Quand j'ai quitté l'ONAS en 2021, certaines réformes que nous avions engagées continuaient de produire des effets. C'est cela, la véritable mesure de réussite d'un dirigeant public.

La deuxième leçon : la légitimité ne se décrète pas

Le titre, le décret de nomination, la délégation de signature : tout cela confère une autorité formelle. Mais la légitimité cette capacité à entraîner les équipes, à faire accepter les décisions difficiles, à mobiliser les énergies dans un projet commun est autre chose. Elle se construit jour après jour, dans la cohérence entre les paroles et les actes, dans la qualité de l'écoute, dans la lisibilité du cap.

À l'ADEPME comme à l'OFOR, j'ai mesuré combien la légitimité technique (savoir ce qu'il faut faire) et la légitimité managériale (savoir faire faire) sont deux choses distinctes. L'une s'acquiert par la formation et l'expérience ; l'autre par l'exercice quotidien du leadership dans des environnements incertains. Les deux sont indispensables. L'une sans l'autre produit soit un expert impuissant, soit un manager creux. J'ai rencontré d'excellents techniciens que leurs équipes ne suivaient pas, et des leaders charismatiques qui prenaient de mauvaises décisions faute d'expertise. La vraie compétence du dirigeant public est de cultiver les deux dimensions simultanément.

La troisième leçon : la réforme est un acte politique

Le mot « politique » fait peur dans les cercles technocratiques. On lui préfère volontiers des expressions comme « réforme technique », « modernisation administrative » ou « gouvernance par les résultats ». Mais toute réforme d'envergure est, par essence, un acte politique parce qu'elle redistribue des ressources, remet en cause des équilibres établis, crée des gagnants et des perdants.

Ignorer cette dimension, c'est s'exposer à voir des réformes parfaitement conçues s'enliser dans des résistances que l'on n'avait pas anticipées. Le directeur général ou le ministre réformateur qui ne comprend pas la géographie du pouvoir dans son institution qui contrôle quoi, qui dépend de qui, quelles alliances structurent les comportements travaille à l'aveugle. J'ai appris à cartographier ces géographies avant d'agir, et à construire les coalitions nécessaires avant de décider. Cette cartographie informelle est l'une des compétences les plus précieuses du dirigeant public, et l'une des moins enseignées.

III.  La gouvernance dans la contrainte : un avantage africain méconnu

Il est de bon ton, dans certains cercles académiques ou de conseil international, de présenter la gouvernance africaine comme un problème à résoudre, un déficit à combler, une cible à atteindre selon des standards définis ailleurs. Cette vision est non seulement réductrice : elle est contre-productive. Elle masque une réalité que trois décennies de terrain m'ont appris à voir autrement.

Les managers publics africains évoluent dans des conditions d'une exigence rare : ressources limitées, attentes sociales immenses, instabilité institutionnelle chronique, pression politique permanente, infrastructures défaillantes. Gouverner dans ce contexte n'est pas une forme dégradée de gouvernance. C'est une école du résultat sous contrainte qui forge des compétences que les gestionnaires des pays riches n'ont souvent pas à développer : l'art de la priorisation radicale, la capacité d'improvisation organisée, la construction de résultats à partir de ressources insuffisantes.

J'ai dirigé l'ONAS dans une période marquée par des crises d'inondations récurrentes, des tensions syndicales, des contraintes budgétaires sévères et des attentes citoyennes légitimes mais pressantes. Cette expérience m'a appris à décider vite avec peu, à arbitrer sans se perdre dans les détails, à maintenir le cap dans l'adversité. Ce ne sont pas des compétences secondaires. Ce sont des compétences de haute gouvernance et elles méritent d'être reconnues comme telles.

Le moment est venu pour l'Afrique de cesser d'importer des modèles de gouvernance sans les adapter, et de commencer à exporter ses propres pratiques. Non pas par nationalisme intellectuel, mais parce que les défis planétaires du XXIe siècle le changement climatique, la gestion des ressources en eau, la gouvernance des migrations, la sécurité alimentaire ressemblent davantage à ce que les gouvernants africains gèrent chaque jour qu'à ce que gèrent leurs homologues des pays développés.

IV.  Ce que le terrain enseigne et que l'école ne dit pas

Je ne suis pas en train de dire que la formation académique est inutile. Je suis moi-même titulaire d'un doctorat en administration des affaires, d'un MBA, d'un diplôme d'ingénieur, et j'ai suivi des programmes d'excellence comme le Parcours Administrateur de Sciences Po et Forvis Mazars. Ces formations m'ont donné des outils analytiques précieux, une capacité à formaliser les problèmes, un vocabulaire commun avec les meilleures pratiques internationales.

Mais elles ne m'ont pas appris à gérer un conseil d'administration sous pression politique. Elles ne m'ont pas appris à négocier avec des syndicats mobilisés dans une agence en déficit. Elles ne m'ont pas appris à défendre un budget devant un ministre qui a d'autres priorités que celles de votre structure. Ces apprentissages-là se font dans la durée, par l'exposition répétée à des situations complexes, par la capitalisation réflexive sur ses propres erreurs.

C'est pourquoi j'appelle à une réconciliation entre la formation académique et la formation praticienne dans nos institutions africaines. Nous avons besoin de gouvernants qui savent analyser ET qui savent décider ; qui maîtrisent les outils de gestion ET qui comprennent les dynamiques humaines des organisations. Cela suppose de valoriser l'expérience de terrain comme une forme de connaissance à part entière et non comme un simple complément optionnel à la formation théorique.

V.  La question de la transmission : pourquoi écrire ?

J'ai mis du temps à franchir le pas de l'écriture. Les praticiens africains écrivent peu non par manque de matière, mais souvent par manque de temps, et parfois par une forme de pudeur institutionnelle : la conviction que les leçons tirées d'une expérience singulière ne seraient pas généralisables, ou que la mise à distance réflexive risquerait de heurter des susceptibilités encore vives.

J'ai fini par comprendre que ce silence est un luxe que nous ne pouvons plus nous permettre. L'Afrique forme chaque année des milliers de managers publics qui vont prendre des responsabilités dans des conditions similaires à celles que j'ai traversées. Si ceux qui ont traversé ces expériences ne transmettent pas ce qu'ils ont appris, ces managers repartiront de zéro reproduisant les mêmes erreurs, réinventant les mêmes roues, subissant les mêmes désillusions.

C'est le sens de l'ouvrage « Gouverner est un Métier » (L'Harmattan Sénégal, 2026) : non pas un manuel de gouvernance supplémentaire, mais une capitalisation d'expérience un témoignage de praticien mis au service de la génération suivante. Chaque chapitre est une leçon tirée d'une situation réelle, avec ses ambiguïtés, ses erreurs et ses apprentissages. C'est délibérément que j'ai choisi un format narratif plutôt que purement analytique : parce que c'est ainsi que les leçons se retiennent et se transmettent.

Il ne s'agit pas de se mettre en avant. Il s'agit de faire de l'expérience africaine une ressource pour l'Afrique et de cesser de confier le monopole de la capitalisation des savoirs institutionnels aux seuls chercheurs ou consultants extérieurs. L'Afrique a besoin de sa propre bibliothèque de gouvernance praticienne. Elle ne sera pas construite par des instituts étrangers. Elle le sera par ceux qui ont gouverné depuis l'intérieur.

VI.  Pour une gouvernance praticienne : plaidoyer et perspectives

Je voudrais conclure par un plaidoyer en trois points, à l'intention de ceux qui, en Afrique ou depuis la diaspora, réfléchissent aux conditions d'une meilleure gouvernance publique.

Reconnaître l'expérience comme un savoir

Les savoirs institutionnels africains sont immenses et largement sous-documentés. Nos anciens ministres, directeurs généraux, hauts fonctionnaires portent en eux des décennies de pratique qui méritent d'être formalisées, archivées, enseignées. La création de chaires de gouvernance praticienne, de programmes de mentorat institutionnel, de bibliothèques d'expériences africaines : voilà des chantiers concrets qui produiraient des résultats durables. C'est dans cet esprit que le Cercle des Administrateurs Publics (CAP), dont je préside les travaux, s'est engagé à documenter et diffuser les pratiques de gouvernance issues du terrain africain.

Former différemment les managers publics

Nos écoles nationales d'administration forment d'excellents juristes et économistes. Elles forment moins bien des leaders organisationnels capables d'affronter l'adversité institutionnelle. Il est temps d'intégrer dans les curricula de formation des modules de gouvernance praticienne études de cas africaines, stages dans des structures en réforme, accompagnement par des pairs expérimentés. Le modèle des grandes écoles de management doit être adapté et africanisé, non copié tel quel. La simulation de crise, le jeu de rôle institutionnel, le retour d'expérience structuré : voilà des pédagogies qui forment des gouvernants, pas seulement des experts.

Construire des espaces de partage entre praticiens

L'un des apports les plus précieux de mon engagement au sein du Cercle des Administrateurs Publics est précisément cela : un espace où des praticiens de la gouvernance publique échangent librement sur leurs expériences, leurs difficultés et leurs réussites. Ces espaces sont rares et précieux. Ils devraient se multiplier au niveau national, régional, panafricain. La gouvernance publique africaine ne se construira pas par décret ; elle se construira par l'accumulation patiente de pratiques réflexives et partagées.

Conclusion

Gouverner est un métier. Cette affirmation simple a des conséquences profondes pour la façon dont nous pensons la formation des dirigeants africains, la transmission des savoirs institutionnels, et la construction d'États capables de tenir leurs promesses envers leurs citoyens.

Trente ans de pratique m'ont appris que les réformes les plus durables sont celles qui s'appuient sur une compréhension fine du terrain, sur des équipes formées et motivées, sur une légitimité construite pas à pas et sur la volonté de ne pas confondre le résultat visible avec la transformation profonde. Elles m'ont aussi appris que la gouvernance africaine n'est pas un problème à résoudre, mais une pratique à valoriser, à documenter et à transmettre.

Ce n'est pas un héritage personnel que je veux léguer. C'est une conviction : que les praticiens africains ont des leçons à enseigner au monde sur la gouvernance dans la contrainte, sur le leadership en contexte d'incertitude, sur la réforme sans filet. Il est temps de cesser de les sous-estimer et de commencer à les écouter.