« Un ouvrage olympique sans stratégie de développement est une dette déguisée en héritage. »

La flamme des Jeux Olympiques de la Jeunesse de Dakar 2026 vient de s’éteindre. Les athlètes sont rentrés chez eux. Les caméras du monde entier se sont détournées. Et le Sénégal se retrouve seul, face à une question qu’il aurait dû se poser bien avant la cérémonie d’ouverture, et qui devient maintenant urgente et sans retour possible : que fait-on de ces ouvrages ?

Des centaines de milliards de FCFA d’investissements publics. Des infrastructures sportives de niveau international qui font aujourd’hui la fierté légitime d’un pays qui a tenu ses engagements vis-à-vis du Comité International Olympique. Une piscine olympique, un centre aquatique, un gymnase, un vélodrome réhabilité, et l’ensemble des sites qui ont accueilli des milliers de jeunes athlètes africains et mondiaux. Ces ouvrages sont là. Ils sont beaux. Ils sont opérationnels. Et ils ne génèrent pas un franc de revenu propre.

Le Sénégal a déjà vécu ce moment plusieurs fois. Après chaque grande infrastructure, les mêmes discours sur l’héritage, le potentiel, la valorisation. Et chaque fois, les mêmes résultats : des équipements qui coûtent au budget de l’État alors qu’ils devraient en rapporter, qui se dégradent faute d’entretien, qui ratent l’occasion d’être transformés en plateformes de richesse. Le problème n’est pas l’infrastructure. C’est ce qu’on décide d’en faire le lendemain.

La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas trop tard. La fenêtre de décision est encore ouverte mais elle se referme vite. Dans quelques semaines, les acteurs institutionnels se réinstalleront dans leurs positions de rente, les organigrammes se consolideront, et les habitudes de fonctionnement se fixeront pour des années. C’est maintenant qu’il faut décider. Cette tribune propose un diagnostic et quatre décisions.

Le Sénégal sait construire. Il n’a jamais appris à développer.

La piscine olympique du Point E illustre mieux que tout ce que devient une infrastructure sans vision de développement. Conçue pour être un pôle aquatique de référence national, elle a glissé vers la dégradation faute de programmation, de partenariats et d’événements structurés. Elle a fonctionné sans jamais créer de valeur. Elle est restée un équipement utile, sans jamais devenir un actif national capable de générer des revenus propres.

Le Stade Abdoulaye Wade, l’un des plus modernes du continent au moment de son inauguration, aurait pu devenir une destination événementielle de premier plan : matchs internationaux, concerts, conventions. Il n’a été mobilisé que pour quelques matchs par an, sans naming commercial, sans programmation hors football, sans stratégie de marque. Quand l’hôtel Radisson Blu de Diamniadio a fermé cet établissement finançait indirectement l’entretien du stade la fragilité du montage est apparue dans toute son étendue : un stade de cette envergure n’avait pas de modèle économique propre.

Quant à Dakar Arena, la plus grande salle de spectacle d’Afrique de l’Ouest, elle demeure structurellement sous-exploitée : sans programmation annuelle, sans marque événementielle, sans captation internationale, sans hospitalité premium. Elle accueille des cérémonies institutionnelles ponctuelles, dont des remises de diplômes, là où elle devrait accueillir les plus grands artistes africains et mondiaux.

Le contraste avec l’Arène de Kigali, inaugurée en 2021 et bookée pratiquement douze mois sur douze, est saisissant. Ce n’est pas une question de taille de marché Dakar dispose d’un rayonnement régional et d’un bassin de population supérieurs à ceux de Kigali. C’est une question de gouvernance : l’Arène de Kigali a un directeur général avec des objectifs de remplissage, un mandat commercial explicite, et un conseil d’administration professionnel. Dakar Arena n’en a pas.

 Ces cas révèlent un manque structurel identique : le Sénégal sait construire. Il ne s’est jamais doté de la fonction de développement qui permet de transformer ses infrastructures en richesse. Les opérateurs gèrent. Personne ne développe.

Le modèle rwandais : quand la gouvernance précède la construction

Le Rwanda a résolu exactement ce problème et il l’a résolu avant de construire, non après. Cette chronologie est décisive. Le Kigali Convention Centre a été doté, dès sa conception, d’un opérateur privé avec un mandat commercial explicite, une grille tarifaire publiée et des indicateurs de performance annuels rendus publics. En moins de cinq ans, il est devenu une adresse de référence pour les grands sommets continentaux. Ce n’est pas le bâtiment qui a produit ce résultat : c’est la décision de gouvernance.

L’Arène de Kigali obéit au même principe. Livrée à une direction générale autonome avec des objectifs contractuels, elle génère des recettes propres qui contribuent à son entretien. Le Rwanda Development Board (RDB), agence unique de promotion des investissements et du tourisme, garantit la cohérence entre les infrastructures construites et les flux économiques qu’elles sont censées générer ce que le Sénégal ne fait pas, faute de coordination institutionnelle entre APIX, SOGIP, OGIS et les ministères de tutelle.

La leçon : le Rwanda a décidé que chaque infrastructure aurait un propriétaire économique, pas seulement un gestionnaire administratif. Cette distinction suppose d’accepter que l’État ne peut pas être à la fois actionnaire, gestionnaire, régulateur et opérateur commercial sans perdre sur tous les tableaux.

SOGIP et OGIS : l’échec annoncé des structures de substitution

Le Sénégal avait anticipé le problème. Il a créé des structures dédiées : la SOGIP pour valoriser les ouvrages de Diamniadio, l’OGIS pour professionnaliser la gestion des équipements sportifs. Les deux ont échoué à remplir leur mission de valorisation. Non par malveillance. Non par incompétence. Mais parce qu’elles ont été conçues selon le même modèle que les institutions dont elles étaient censées corriger les défauts : mandat trop large, gouvernance diluée, dépendance aux transferts budgétaires, absence de stratégie commerciale.

On ne résout pas un problème de gouvernance en créant une nouvelle couche institutionnelle sur le même modèle. Ce que ces structures auraient dû avoir : un mandat commercial précis et limité, un conseil d’administration recruté sur critères de compétence sectorielle, des contrats de performance publics, et une obligation de résultats mesurables avec des conséquences réelles.

Les causes profondes : pourquoi le même échec se répète

Cinq causes structurelles reviennent systématiquement dans l’échec de valorisation des grandes infrastructures publiques sénégalaises :

Le mandat flou. Une structure chargée à la fois de gérer, valoriser et représenter l’État ne fait rien de tout cela correctement. Un mandat qui ne peut pas être énoncé en deux phrases garantit l’irresponsabilité.

La confusion gestion / développement. Gérer, c’est entretenir. Développer, c’est capter des événements, créer une marque, générer des revenus. Deux fonctions, deux compétences, deux mandats. Les confondre, c’est s’assurer qu’aucune ne sera bien exercée.

La gouvernance politiquée. Des conseils d’administration bâtis sur des équilibres politiques plutôt que des compétences sectorielles ne peuvent pas exercer la surveillance stratégique nécessaire.

Le financement sans exigence de résultats. Quand l’État comble automatiquement les déficits, il supprime l’incitation à l’efficacité. Cette certitude est le plus puissant inhibiteur de performance.

La discontinuité du leadership. Les réformes initiées par un directeur général sont abandonnées par son successeur. Sans continuité du portage institutionnel, aucune transformation durable n’est possible.

Quatre décisions à prendre maintenant

La fenêtre de décision est encore ouverte. Mais dans quelques semaines, les positions se consolideront et les réformes coûteront dix fois plus cher politiquement. Voici les quatre décisions qui détermineront l’héritage réel de Dakar 2026.

Définir la vocation de chaque ouvrage. Commerciale, service public ou mixte. Cette décision simple sur le papier conditionne tout le reste : le modèle économique, le type de gouvernance, le profil du directeur général, les indicateurs de performance.

Créer une fonction de développement dédiée. Pas nécessairement une nouvelle structure le Sénégal en a déjà trop. Mais une équipe dont le mandat exclusif est de capter des événements, structurer des partenariats, créer des marques et générer des revenus. Cette fonction n’existe pas aujourd’hui dans notre paysage institutionnel.

Professionnaliser les organes de gouvernance. Conseils d’administration composés sur critères de compétence. Contrats de performance pluriannuels publics, avec des objectifs mesurables de taux d’occupation, de revenus propres et de contribution à l’entretien.

Coordonner les acteurs autour d’un mandat commun. APIX, organes de l’héritage olympique, ministères de tutelle : chacun dans son rôle, avec des mandats précis et non redondants, articulés dès maintenant autour d’objectifs partagés et d’une redevabilité conjointe.

La flamme s’est éteinte. La gouvernance, elle, doit commencer.

Les Jeux sont terminés. Les athlètes sont partis. Les caméras se sont détournées. Et le Sénégal se retrouve, comme après chaque grand événement, avec des ouvrages qui ne parlent plus qu’à lui. La question n’est plus de savoir si ces infrastructures sont belles elles le sont. Elle est de savoir qui en assumera la responsabilité financière, selon quel modèle, et sous quel contrôle.

Une note de recommandations au Président de la République, portée conjointement par les acteurs concernés, proposant une vision claire, une architecture institutionnelle cohérente et un calendrier d’action réaliste, constituerait le signal fort que cette fois, le Sénégal a décidé de faire les choses différemment. Parce que les Jeux ne sont pas un événement. Ils sont une opportunité de gouvernance. Et celle-là, elle ne reviendra pas.

« La flamme s’est éteinte. La gouvernance, elle, doit commencer. »

 

Sources

Ministère des Sports, Sénégal Rapports annuels SOGIP et OGIS (2020-2024)
Rwanda Development Board (RDB) Rapports annuels 2022-2025
Comité International Olympique (CIO) Dossier héritage Dakar 2026
Gouverner est un Métier, L’Harmattan-Sénégal, 2026