La gestion du changement est une vaste mise en scène, un équilibre subtil où chaque acteur occupe une place façonnée par les habitudes, les rapports de force et les représentations qu’il se fait de son rôle. Lorsqu’un changement survient, cette chorégraphie se dérègle. Les rôles se brouillent, les certitudes vacillent, et la pièce qui semblait stable se retrouve réécrite. Les murmures et les inquiétudes s’installent en coulisses, révélant une attente d’explications, de sens et de repères. Cette turbulence n’est pas un accident : elle révèle un conflit de paradigmes.

Tout changement oblige les individus à remettre en cause leur manière habituelle de voir la réalité. Tant qu’ils espèrent y échapper, ils s’accrochent au statu quo, parfois tout en réclamant un changement… mais un changement qui ne les toucherait pas eux. Ce conflit touche à leur identité professionnelle, façonnée par leur métier, leur expertise, leur place dans l’organisation. Tant qu’ils ne parviennent pas à reconstruire une image d’eux-mêmes compatible avec le nouveau paradigme, ils s’accrochent à l’ancienne et génèrent une turbulence qui leur sert de refuge.

En période de doute, nous projetons notre insécurité sur l’extérieur. Le porteur du changement devient la cible idéale, même lorsqu’il apporte une solution. Si le manager ne comprend pas cette dynamique, s’il ne laisse pas le temps nécessaire à la transformation des perceptions, il amplifie la turbulence. L’annonce d’un changement suscite d’abord un sentiment d’abandon, voire de trahison. Ce n’est que plus tard, si le manager offre le temps et l’espace nécessaires, que les équipes envisageront le changement comme une possibilité et lui redonneront leur confiance.

J’ai vécu cette dynamique de manière aiguë lorsque je fus nommé premier Directeur général de l’Office des Forages Ruraux (OFOR), en septembre 2014. J’étais le premier employé, chargé de bâtir une organisation « from scratch », dans un environnement où tout restait à inventer. Mais surtout, j’entrais dans un univers où la norme implicite voulait que seuls les acteurs issus de l’hydraulique occupent les postes stratégiques. J’étais perçu comme un corps étranger, pour ne pas dire comme quelqu’un qui n’était pas le bienvenu. Cette résistance n’était pas personnelle : elle était identitaire. Mon arrivée remettait en cause un paradigme ancien, une représentation collective de la légitimité.

À cela s’ajoutait ma vision : introduire des profils jeunes, issus du secteur privé, pour insuffler une culture de performance et d’innovation. Cette idée, pourtant essentielle pour tirer l’institution vers le haut, fut accueillie avec une méfiance tenace. Ces jeunes talents furent parfois l’objet d’un ostracisme assumé, comme si leur présence menaçait un ordre établi. Là encore, la résistance n’était pas rationnelle : elle était liée à la peur de perdre une identité professionnelle construite sur des repères anciens.

Mais la résistance la plus forte surgit lorsque l’OFOR dut reprendre des forages gérés par des communautés pour les confier à des opérateurs privés. Ce changement touchait à des équilibres locaux, à des habitudes ancrées, parfois à des intérêts. Il provoqua des tensions, des affrontements, et même des épisodes de violence. La turbulence n’était plus seulement organisationnelle : elle devenait sociale, identitaire, presque existentielle.

Dans ce contexte, j’ai dû mobiliser toutes les démarches essentielles de la conduite du changement. La première fut de montrer l’exemple. Dans un environnement où j’étais observé comme un intrus, l’exemplarité devint un langage silencieux mais puissant. Être le premier arrivé, le dernier parti, assumer les décisions difficiles, incarner la réforme plutôt que la commenter : c’est ainsi que l’on commence à fissurer les résistances. Le manager ne peut exiger ce qu’il n’incarne pas. Dans un contexte de turbulence, l’exemple n’est pas un outil : c’est un socle.

La seconde démarche fut la concertation. Il fallait parler, expliquer, écouter, rassurer. Les réunions devinrent des espaces où les peurs pouvaient s’exprimer. Je devais entendre les inquiétudes, même lorsqu’elles étaient irrationnelles, et reconnaître les résistances, même lorsqu’elles étaient injustes. La concertation n’était pas un luxe : c’était une stratégie de survie. Car la turbulence n’est jamais un caprice : elle est un symptôme.

J’ai aussi appris à différer les combats. Tout ne pouvait pas être affronté en même temps. Certaines résistances devaient être contournées, d’autres temporisées, d’autres encore laissées mûrir jusqu’à ce que le terrain devienne favorable. Le manager qui veut tout gagner immédiatement finit par tout perdre. Le temps est un allié discret mais essentiel.

Une autre démarche clé fut de montrer la valeur ajoutée de la réforme de l’hydraulique. Il ne suffisait pas de dire que le changement était nécessaire : il fallait le prouver. Les premiers succès, même modestes, devinrent des démonstrations. Les premiers forages repris avec succès, les premiers opérateurs performants, les premiers indicateurs positifs furent mis en avant pour créer un récit collectif. Le changement ne devient acceptable que lorsqu’il devient utile.

J’ai également dû clarifier les zones grises, ces espaces d’ambiguïté où prospèrent les malentendus, les peurs et les manipulations. Une réforme mal expliquée crée des fantasmes ; une réforme bien clarifiée crée de l’adhésion. Chaque zone d’ombre éclairée était une résistance en moins.

Enfin, il a fallu maîtriser les esprits toxiques, ceux qui, par intérêt, par peur ou par habitude, cherchent à saboter le mouvement. Les ignorer est dangereux, les affronter frontalement est risqué, mais les neutraliser avec méthode est indispensable. La toxicité organisationnelle est un virus : elle se propage si on ne l’isole pas.

Au fond, la turbulence n’était pas un frein : elle était un passage. Elle disait la peur, l’incertitude, la perte de repères. Elle disait aussi la nécessité du temps. Car si le manager ne comprend pas que ses équipes ont besoin de temps pour apprivoiser le décalage entre leur perception d’hier et celle de maintenant, il contribue lui-même à amplifier la turbulence.

C’est en respectant ce temps, en combinant exemplarité, concertation, pédagogie, patience et fermeté, que j’ai pu, au bout de trois ans, mettre en place une organisation de classe exceptionnelle. Une institution solide, respectée, performante, née pourtant dans un contexte de résistance intense. La turbulence, loin d’être un obstacle, fut finalement la matrice de la transformation.